消费者可以一时心血来潮就放弃旧的产品。小公司也可以比较容易地迁移到新产品，它们最近大量转向云计算软件证实了这一点。相反，大公司需要适当看轻它们在过去的大笔投入。同样，在过去的决策中他们在人员上的成本投入巨大，而这往往是改变的最大阻力。

任何有一定规模的公司都开发了自己的软件和流程，他们希望你能适应他们。他们不会改变工作方式：改变太难了，而且再度培训又是一笔开支。这会增加你的部署成本，因为你不得不与已有的部分进行整合。这同样意味着你的产品必须更加可配置和可适应，这使得它更加复杂难用。

这些遗留问题是“现任者”问题的一部分。如果你试图打破或取代现有事物，你就需要让该组织确信，就算目前的解决方案已经有了一定成效，但你的产品更好。组织不愿意改变，它们喜欢维持现状。如果你试图向他们销售，而你的产品还处于技术采用周期的早期阶段，那么局面对你不利，这仅仅是因为你是新生事物。消费者欢迎新生事物，而企业则称之为风险 。这也意味着现任供应商可以严重阻碍你的销售进程：如果他们听到了风声，知道你准备做什么，就可以声称他们也准备这样做。他们可以用这样的承诺把你干掉，在你垮掉之后再收回承诺。

当然，体量庞大、动作迟缓的现任供应商有许多弱点。新入市者可以让产品更容易采用，从而瓦解他们的市场，因为使用你的产品不需要培训。10年前，只有连接到彭博社资讯终端的股票交易员们知道什么是“信息流”；而今，所有使用Facebook和Twitter的人都熟悉“信息流”，他们不需要接受培训就能使用。

简单不仅仅是企业市场中破坏式创新的一个属性，它是入市的通行证。前Linkedin产品主管，现任职于Greylock的数据科学家DJ·帕蒂尔把它叫作零开销原则：

新一轮创新的中心话题，是在企业市场中应用消费者市场的核心产品原则。具体地说，我一直与那些为企业开发产品的创业者们分享的一个普适性经验，就是零开销原则：不要有任何可能增加用户学习成本的功能。4

4 http://techcrunch.com/2012/10/05/building-for-the-enterprise-the-zero-overhead-principle-2/

精益创业模式可行的原因是，它们让你能够快速和迭代式地学习。如果你的客户行动迟缓、行事小心，你就很难加快速度，所以目标市场更慢的周期使得快速迭代相当困难。许多早期精益创业成功故事均来自于面向消费者的行业，这是一个关键原因。

SaaS市场的崛起改变了这种现状，因为在这里不经市场同意就更改功能相对容易一些。但是如果你销售传统企业软件、运货卡车或碎纸机的话，就不会像面向消费者市场时那么快地学习和迭代。当然，你的竞争对手也不会。所以你不需要跑得快——只要比其他所有人快就行了。

不是所有公司都符合同一个模式化的形象：体量庞大、行动迟缓和较晚采用创新的客户，但是它们对风险的排斥却是实际存在的。因为企业买主无法承担那些消费者能承担的风险，所以他们限制自己的思维。他们在试用前就需要看到这东西确实有效的证据，这意味着伟大的创意可能会在商业策划、投资回报分析和总体拥有成本的繁复报表中陷入困境。

这种理性是有理由的。2005年，IEEE（电子电气工程师学会）委员会主席罗伯特·N.查瑞特估计每年在软件上投入的一万亿美元中，5%~15%会在交付前或交付后的很短时间内被弃用，而其余的很大一部分会遇到延期和严重超支的问题。5 PM Solution进行的一项相似的研究估计37%的IT项目处于危险中。6

5 http://spectrum.ieee.org/computing/software/why-software-fails/0

6 http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/cio-analysis-why-37-percent-of-projects-fail/12565

因为公司是由人组成的，而对很多人来说，他们的工作只是为了谋生，他们首先考虑的问题是尽量不要犯错，即使从长期来看整个公司会因此蒙受损失。当一个组织的雇员忙着想知道你所承诺带来的改变是否会害得他们丢掉工作时，你很难调动他们的积极性。

这是一种过于惨淡的世界观。

出于上述所有原因，多数B2B创业公司由两个人组成：一个领域专家和一个破坏式创新专家。

  • 领域专家了解产业以及问题领域。他拥有一个名片盒，可以在产品定义的早期阶段充当客户的代理人。这个人通常是业内人士，并具有营销、销售或业务拓展的角色。

  • 破坏式创新专家了解能产生变革从而让公司获利的技术。他能透过现有的模式预见到变革之后产业的发展，能向现有的市场引入新方法。这个人通常是技术专家。